以人为本,珍视企业的“未来”

发稿时间:2015-06-25 来源:集团董事办 【 字体:
傅育宁博士
(华润集团董事长、华润大学校长傅育宁博士于2015年5月28日在“华润之道”卓越经理人培训班第七期毕业典礼的讲话节选)

各位同学、同事们:

大家好!非常高兴,今天有这样的机会和大家面对面交流。这是我第三次给华润大学的同学讲课。来到这里,看到潜心求学、虚心求道的同学们,我就好像看到了华润的未来和希望。今天的华润有近50万员工,和你们一样,他们活跃在全国各地、各行各业,勤勉地工作、勤奋地学习,为了企业的理想而努力奋斗,共同撑起了华润事业的脊梁。

在来华润一年多的时间里,我走访了一些企业,其中有不少让我感动的人和事,也让我看到了真正值得华润人骄傲的精神。今天我想借这个机会,和大家讲一讲华润需要什么样的精神?为什么?什么是企业最宝贵的资产和资源?我们应该怎么做?

五间房精神的价值体现

首先,我想和大家讲一个有关五间房项目的故事。前不久,我参加了内蒙古锡林郭勒蒙电内输基地建设启动仪式,去了华润电力建设的五间房项目。五间房项目坐落在草原深处,从锡林郭勒到五间房电厂驾车约有一百多公里路,项目辖区属高寒地区,一年四季经常遭受白毛风和沙尘暴的侵袭。每逢8月,牧草变黄被收割后,草原便一片荒芜,了无生气。冬天大雪封山,最低气温可达零下47度。恶劣的自然环境,给项目的建设带来了巨大的影响和挑战,五间房团队就是在这样艰难的环境下工作和生活的。

对于五间房团队来说,他们要面对的困难有很多,环境的恶劣是其次,最大的挑战来自于项目本身的缺陷。这是一个已经被专家判了“死刑”的项目,但是五间房团队凭借坚定的信念、奋斗的精神、团结的力量,在绝境中求生存、在困境中求突破,通过八年的努力,硬是盘活了这个项目。他们是怎么做到的?在思考这个问题的过程中,我看到了企业最宝贵的财富,那就是人,就是这些奋斗着、默默无闻的华润员工们。

五间房项目的成立有其特殊的背景,2007年全国煤炭市场告急,为了给火电业务供煤,华润电力收购了五间房项目,按照三年3000万吨,五年5000万吨的产量目标计算,这个项目的年盈利可达90到150亿元,这样一个美好的目标让整个团队都为之振奋,300多人带着这个梦想去到了五间房。

但是,在团队真正进入五间房之后,才发现这个梦遥不可及,而且也许永远只能是一个梦。因为,这个项目有三个硬伤:一是,通过实际检测,项目的煤值只有3500大卡/公斤,和当初预期的5500大卡/公斤,有较大差距。由于煤炭的品质比较差,没有外运价值,唯一的出路是就近发电,但是,锡盟当时供电严重过剩,根本没有能力消纳这些煤炭。二是锡盟地质构造复杂,矿井需经过极软弱的交接地层,周围的岩质很软,开采难度很大。煤炭专家论证,在这种地理条件下,地下采深最多只能到250米,这意味着大量的煤炭由于技术原因而无法开采。三是,这个地区属于高寒、富煤、缺水的地区,火电厂建设必须有充足的水源保障,一旦缺水就无法发电了。

这些困难是华润电力始料未及的,我到华润以后曾经和神华的领导有过交流。神华是国内煤炭领域的龙头企业,在内蒙发展时间很长,他们也是这方面的专家。这位领导告诉我,神华从来不看好锡盟的煤矿,所以一直没有进入这个区域,当年政府组织招标的时候神华没去。可见这个区域的煤炭项目是有先天不足的,但是华润在2010年以前已经投入了27个亿,接下来怎么办?这个项目已经被专家认定是没有希望的,就此放弃似乎也顺理成章。我想那个时候从集团的角度来讲,似乎也没有足够的理由要求坚持做下去。

但是五间房人没有放弃,华润电力人没有放弃,他们一直坚持,等待机会,也终于迎来了希望。一是,2010年国家发改委下发了《关于建设锡盟特高压外送电煤电基地的实施意见》,当地要规划800万千瓦的火电装机,五间房抓住这个机会成立了煤电一体化公司,建设电厂,解决了煤炭消纳的问题,盘活了下游。二是,面对软岩支护的难题,团队联合中国矿业大学开展课题研究,攻克了这个行业难题,并获得了“国家煤炭工业科学技术奖”二等奖,目前五间房矿井采深已经达到350米,是在锡盟的矿井采深最深的项目。这项技术瓶颈的突破,不仅解决了项目自身缺陷造成的难题,也为整个蒙东地区的煤炭开采工作开辟了新路。三是,针对五间房辖区的缺水难题,项目开展了高效节水、节能的技术路线和工程模式的探索,先后开发了三项具有自主知识产权的节水、节能技术,其中两项获得了国家专利,达到了国内最先进水平的电厂环保水平。从一个没有生机的项目,发展到技术领先、在区域内具有竞争潜力的项目,五间房经历了八年的蜕变。

八年来,五间房人为什么能在绝望中创造希望,在黑暗中迎来曙光呢?这让我想起以铁人王进喜为代表的大庆油田职工,为了甩掉中国石油工业落后的帽子,他们立誓“有条件要上,没有条件创造条件也要上”,五间房团队也有这样的精神,值得我们总结和学习。

艰苦奋斗、坚韧不拔的精神。面对恶劣的自然条件,艰苦的工作环境,五间房团队没有退却,始终坚守在草原深处,与寂寞为伴、与牛羊为伍,艰苦朴素、百折不挠,他们在坚守中抓住转型发展的大好契机,不畏艰难、锐意进取,为企业创造了崭新的发展局面。这种艰苦奋斗、坚韧不拔的精神在今天这个时代来看尤为可贵。

坚定信念、永不言弃的精神。面对项目已经被专家认定没有前景的残酷现实,团队没有气馁,他们始终抱有对事业的热情,对理想的追求,乐观向上,积极进取,以坚定的信念直面每一次困难和挑战,体现了团队坚强的意志、勇往直前的斗志。

科学务实、不断创新的精神。面对限制项目发展的两个技术难题,团队悉心研究学习,积极拓展思路,以科学务实的态度,一方面寻求专业力量的支持,一方面加大自主研发,刻苦钻研,勇于探索,不断创新,实现了多个技术上的突破,为身陷囹圄的五间房开辟了一条希望之路。

顾全大局、勇于担当的精神。面对华润电力业务发展的整体布局,团队始终以大局为重,遵从个人利益服从集体利益、团队利益服从企业利益的原则,甘于奉献,勇于担当,以强烈的责任感和主人翁意识,为项目的生存创造了可能性,为困局中的煤炭业务开创了新局面,体现了团队大公无私、默默奉献的崇高品格。

发扬五间房精神,凝聚华润人力量

一个企业的精神体现了这个企业共同的价值追求,是企业寻求发展的内生动力,五间房精神是我们每一个企业都需要的精神力量。华润应当发扬五间房精神,我们的经理人和员工都应该学习五间房精神,让这种精神成为我们前进路上的动力源泉。回顾华润七十多年发展所取得的成就,无论是在战争年代、建国初期,还是市场化竞争时期,都是因为有这样的精神作为支撑,才使华润不辱使命、不负重托,坚定发展步伐,既成就了自己的快速成长,也为摸索国有企业的改革发展作出了重要的贡献。今天的华润,面临更大的挑战、更艰巨的任务,我们强烈需要五间房这样的队伍,尤其需要发扬五间房精神,凝聚华润更多的力量,来支持我们在未来的征程上攻克每一个挑战、每一次困难,实现做实、做强、做大、做好、做长的发展目标。

走出负面事件影响,提振士气、团结协作需要五间房精神。去年4·17事件的发生,无论是对管理层,还是对员工都有不同程度的精神和情感上的创伤。大家有一些困惑,很多员工一直视为精神领袖的领导为什么突然变了,我们一直引以为豪的企业怎么也变得陌生了。一些同事难免会出现迷茫,甚至懈怠的情绪。我认为这种情绪的出现都是正常的,但是这种情绪不宜沉湎太久,因为市场不会理解我们的苦恼,也不会等待我们,我们要尽快从阴影中走出来。一个有智慧、成熟的人应该有正确的是非观、价值观,不会因为情感左右自己的行为。华润过去七十多年的辉煌历程不会因为这一事件的发生、因为个别人错误的行为而被全部抹杀。它依然值得我们骄傲,值得我们付出我们的青春和汗水为之奋斗。我们要向社会和市场证明华润是优秀的,华润从不甘于落后,这就需要我们从大局出发,振奋精神、提振士气、团结协作。像五间房团队一样,在困境中坚定信念,以奋斗、务实、进取的精神塑造华润的新形象,打造华润的新优势,使华润能够继续走在央企的前列。

顺应经济新常态,激情创业、拼搏向上需要五间房精神。随着中国经济进入新常态,经济增长从高速转为中速,在这样的宏观经济环境下,企业不可避免地受到了影响,有人说:“宏观经济增速放缓的趋势无法逆转,下行压力太大,企业增长的空间有限,能守住眼前的这些业务就行了。”我认为这种认识是片面的、懦弱的。华润是央企,我们的存在是负有使命和责任的,背后是国家的期望、面前是人民的关注。得过且过、安于现状、不思进取显然不应该是我们华润人的态度。经济下行期,国家需要央企作出更多的贡献,我们理应勇挑重担。从科学发展的角度出发,认清发展趋势,通过开拓创新、提质增效等途径,推动业绩增长。当然,在新常态下,企业保增长面临的困难很多,这就需要我们以创新的思维和创业的激情迎难而上,知难而进,创造新的增长点。五间房团队在绝境中都能创造生机和希望,我相信华润的同事没有理由说不能。

面对新一轮国企改革,转型发展、自我变革需要五间房精神。十八大以来,国家提出了国企改革的方向,目前关于国企改革的具体方案仍在顶层设计中,相信在新一轮改革洪流中,华润也必然是其中重要的一员。华润过去改革转型的实践证明,为了维护整体利益,改革会牺牲一些个人和局部的利益,这的确需要我们有强烈的责任感和大局观,服从国家经济转型发展的需要。正如国资委张毅主任指出的 “要以勇于担当的精神深化国有企业的改革”。着眼未来,我们要以开放的胸怀、开明的态度迎接改革、融入改革,以自我变革、创新发展的意识在不断提升自身管理能力的同时,做好结构调整、产业升级,在改革中脱颖而出。五间房的员工为我们树立了榜样,他们为了公司的整体利益不计较个人得失,无私奉献,换来了企业整体经营面貌的改观,这种精神值得我们发扬光大。

未来走向国际市场,攻坚克难、抢占市场需要五间房精神。随着国内市场趋于饱和,我们业务发展的空间愈发有限,企业的发展壮大必然要寻求更加开阔的市场,这对于有实力、有能力的企业,特别是央企来说,走出去是一种趋势。但是,在走出去的过程中,我们会面临各种各样的风险和困难,特别是“一带一路”战略规划的发展区域,其中很多国家属于经济发展相对落后的区域,那里的工作、生活条件可能很艰苦,创业条件也许更为复杂,将为我们寻求发展、拓展业务带来很多新的挑战,需要我们像五间房团队那样,以攻坚克难、艰苦奋斗、敢为人先的精神,在困境中披荆斩棘、奋发勇为,使我们能在海外市场中也赢得竞争。

因此,无论从外部环境对华润的发展要求来看,还是从我们内部自我修炼的需求来看,华润需要发扬五间房精神,华润的各个业务板块都需要以这样的精神来支持我们迎接挑战、战胜困难、走向成功。同时五间房的故事也告诉我们一个道理,衡量一个企业是否有生命力、是否有发展前景到底看什么?毫无疑问,资金、规模、生意模式这些要素十分重要,但最根本的还是在于你拥有怎样的团队,更在于这些人的素养和精神。无论在什么样的困难和挫折下,只要我们有一支敢想敢干、敢打敢拼的队伍,我们就能无往而不胜,因为人是企业的第一生产力,是企业最宝贵的资源和资产,企业的兴衰关键就在于人。

关爱员工、以人为本,携手共创美好未来

今天在座的各位经理,很多都是从基层奋斗、成长起来的,你们中有的人也在带领团队,应该知道,企业要成功,需要为人的发展、人的精神发掘创造条件。因为,精神是一种意识形态,它来源于人们的思想根源、内心深处,它不是制度,也不是战略,我们无法用行政手段干预和管理。我们该怎么做呢?

管理学家托马斯·彼得斯说过:“一边歧视和贬低你的员工,一边又期待他们去关心产量和不断提高产品质量,无异于白日做梦。”员工对企业的贡献来自于对企业的情感粘度,而这种情感粘度是企业在提高员工满意度过程中形成的磁场,它是一种人文环境。也就是说一个优秀的企业应该有一种人文情怀,在企业内要倡导关爱员工、以人为本的经营理念,这和华润大学提出的“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵”也是相契合的。我们要懂得尊重员工、爱护员工、依靠员工、发展员工,靠企业软环境的不断优化,激发员工发自内心的共同追求和为企业献身的力量。特别是那些与企业同甘共苦、共同进退、自强不息、奋斗不息的员工,更应该是我们给予人文关怀的核心群体。

前段时间,我和华为的任正非先生,就企业的人力资源问题进行了交流。任先生说,华为强调的是以奋斗者为本,强调责任、贡献、牺牲精神,我也很认同。我想给大家举一个例子,在北非的茉莉花革命中,利比亚的卡扎非政权被颠覆了,为了保护中国公民的生命安全,国家组织了一次近年来最大规模的海外撤退活动,为之付出的代价是不得不“放弃”了在当地的200亿美元的资产。作为国家、作为国企首先要考虑的是保护人员的生命安全,这是毫无疑问的。华为在利比亚也有很大投资,但是对于华为这样的私企来说,对于任先生来说,很难做这样的决定。因为亚非拉地区是华为业务拓展的主要市场之一,这一带很多区域政治局势动荡,如果华为一遇到动乱就撤退,不光在当地的数亿美元的投资付之东流,还有可能影响整盘业务,涉及更多员工的利益。因此,华为要在动乱中为自己找到一条既能保护员工安全又能保全资产的生存之道。他们是怎么做的呢?华为在利比亚的团队认为,战争主要发生在政府军和反叛军的战斗中,其他区域并没有受战乱的影响,只要巧妙地周旋,发挥团队的主观能动性,就能设法保护员工的安全和华为的利益,为未来的发展留下基础。基于这样勇敢的决定,任先生决定把几亿美元资产的大约10%左右留给坚守的团队,这个坚守的团队不仅巧妙躲过了战乱的影响,没有牺牲,而且赢得了反对派军队的同情。反政府军上台以后把华为支持业务所投入的钱全数还给了华为。因此,任先生非常感慨,他认为,人才是企业的资源,企业要以人为本这句话没错,但对华为来说,最可贵的是拥有一批奋斗者,他们是企业最宝贵的财富。华为需要奋斗者、需要敢于奋斗的人,所以他们提倡要以奋斗者为本。

任先生自己是怎么做的呢?每到战乱发生的时候,他亲自奔赴前线,他去了利比亚、也门,甚至前一阶段还去了阿富汗,他和这些员工们在一起,支持他们在动乱的环境下寻找生存的空间,保存业务的空间。企业所有的合作伙伴都愿意为这种奋斗精神做出补偿。他说他能做的事有限,就是给员工提供精神上的支持。我觉得任正非先生自己也是一个奋斗者。

前段时间,郁亮也与我谈及以奋斗者为本的理念,我们都对此深感赞同。这些奋斗者是企业真正需要的群体,他们不论是在经理人岗位还是在一线基层都表现出热爱企业、忠诚于企业,能够与企业风雨同舟、荣辱与共,并将企业的理想视为个人的梦想,斗志弥坚,奋力拼搏,为企业的发展作出了重要的贡献。对于这些奋斗者,我们应该给予特别的关注、关爱,而这种关注和关爱并非只是单纯物质意义上的激励,更重要的是要能体现他们的价值。

我仍然想以华为为例,谈谈他们是怎么评价各业务单元为集团所创造的战略性价值的?华为的业务遍布世界各地,不同地区拓展业务的难易度不同,创造价值的大小也不同。比如,国内的工作环境虽然不错,但市场趋于成熟,创造的战略性价值有限。非洲的工作和生活条件很艰苦,风险大,却是一个新兴市场,具有开发的潜力,创造战略性价值的空间较大。华为评估价值创造的时候,会充分考虑这些客观条件的影响因素。因此,在这种机制的引领下,华为的年轻人更愿意去非洲,愿意去艰苦创业的地方。华为对战略性价值的评价,完全体现了华为以奋斗者创造战略性价值为导向的人力资源管理原则。这是很独到的做法,值得我们学习思考。

华润过去十多年的发展取得了辉煌的业绩,我们在追求股东价值最大化的同时,有没有将员工价值的提升放在同等重要的位置上呢?两者的价值提升是否匹配?对像五间房员工这样长期奋斗在艰苦环境中的员工,我们是否给予了足够的关爱?和许多业务集中在城市发展的企业不一样,华润业务的特点决定了我们很多经理人,包括我们今天在座的很多同事和员工工作在相当艰苦的环境中,比如火电、风电、水泥等业务,这些项目大多在偏远地区,生活十分清苦,需要我们的经理人和员工攻苦食俭、勤勉守责,以一种自我奉献的精神投入到企业的发展中。

华润的发展受益于这些奋斗者的努力和付出,我们如何能回报他们,使他们能为企业的发展作出更大的贡献呢?马斯洛的需求金字塔理论提出了人从低到高几个不同层面的需求。处于较高层面的是自我价值实现的需求和受人尊重的需求。我们应当在企业的发展成果中体现华润奋斗者的个人价值,更多的要从精神上给予鼓励,让他们真切感受到华润对他们个人贡献给予的充分肯定,认识到企业的发展进步和个人价值的提升密切相关,使大家愿意为企业的发展贡献更多的智慧和力量,努力做奋斗者而不是普通的劳作者。

如果说华润以前偏重关注业绩,是企业带着员工跑,我想今后我们在追求股东价值最大化的同时,要多关注员工价值的提升,要让员工能和企业一起跑,这就需要我们以远大的理想引领人、美好的事业吸引人、合法的权益保障人、优秀的文化凝聚人。通过打造积极向上的创业环境,温暖阳光的团队氛围,求真务实的学习环境,聚集一批有追求、有理想、有激情的奋斗者,他们既来自于一线基层,也来自于我们的经理人队伍。我们要使这些奋斗者愿意在华润的舞台上施展抱负,实现人生价值,共同推动我们的企业走向更加美好的明天。

作为集团的管理层,包括在座的各位,应当为这样的环境创造什么样的条件呢?我觉得我们可以从两个层面入手:

关爱员工要在实事上见真诚

所谓实事就是切实关系到员工切身利益的事,管理层要能想员工所想,急员工所急,对员工合理、合规、合法的需求要给予充分重视。通过帮助员工解决困难,构建无障碍的沟通方式,提供包容、开放的工作环境,使员工对企业有信任感、归属感,从而能激发强烈的主人翁意识,主动、积极、创造性地开展工作,这就要求我们重点关注以下四个方面的工作:

保护员工合法权益。公平就业、职业健康、薪酬福利、同工同酬等人力资源基本工作的完善,体现了一个企业对员工权益的保护,是企业遵章守法的要求。我们要遵守劳动法规,保障员工的待遇、休假等基本权利,不强制劳动,超时工作适当补偿,这既是企业履行员工责任的底线,也体现了企业对员工的诚信。当然,对于华润这样的企业来说,这点要求显然是不够的。我在招商的时候,曾经要求招商局的企业给基层员工的收入,最少要在当地最低工资标准上加10%,这是我觉得招商局基层员工为企业发展作出的贡献所应当拥有的。反过来,我要求企业的一把手不能拿行业最高标准的薪酬,即使像招商银行这样的优秀企业也不可以,因为我们的经理人都在为国企服务,作为国企的领导应该具有奉献精神。

来华润后,我发现我们一些业务单元的一线员工拿的是当地的最低工资,虽然我们很多企业的管理者也很无奈,因为员工基数大,加上业务本身的高度竞争带来了盈利瓶颈,提薪确实存在困难。但我们应该将管理的视角聚焦在创新商业模式和提高生产效率上,使每个员工在劳动生产率提升的同时,也得到收入的改善。我们要努力为实现这个目标创造条件。因为我们的每一元、每一分的利润都是靠奋斗在基层的员工一点一滴搏来的。特别是我们许多在行业中处于领先地位的企业,具有一定的效益基础,但部分基层员工拿的也是最低收入,这和他们创造的价值就显得不匹配了。因此,集团提出,今年推动的集团薪酬体系改革和调整,要向一线员工适当倾斜,希望能在提高劳动生产率的同时,逐步提高我们基层员工的收入,改善他们的生活,让我们的一线员工能为自己在华润工作有自豪感、有价值感。

关心员工思想动态。每一个员工都是有独立人格的个体,华润现在许多业务板块的主体都是80后、90后,这些年轻人有想法、有个性,我们要尊重人的差异性,为他们的个性发展提供空间,提供创业的机会。同时我们要关心员工的思想变化,特别是在艰苦环境中长期奋斗的员工,有实际困难的员工,要及时了解他们的所思所想,关切他们的困惑,倾听他们的心声,有针对性地做好工作,帮助他们解决困难。

过去,我们有些业务单元在这方面做了一些有益的尝试,比如华润纺织的两个机制建设。通过建立对上对下的沟通机制,实现管理层和员工的沟通交流畅通,进一步统一员工的思想。如果我们的业务单元意识不到这项工作的重要性,对员工需求关心不够,或是对员工思想的变化不够敏感,这对企业的发展将是十分有害的。改革开放三十多年来,我们在参与全球经济一体化的过程中,也面临了企业管理的巨大困难,尤其是,激烈的市场化竞争给企业员工队伍的心理建设带来了挑战。比如,曾经发生的富士康14跳事件。这些员工跳楼的原因各种各样,但归根结底是思想和情绪出了问题,而背后折射的是这个企业管理不够人性化。给我们的警示是什么?企业如果一味地追求业绩,忽略了员工思想动态的管理,后果可能是严重的,这一点值得华润人引以为戒。我希望华润的经理人,在座的各位经理人,能真正关心、关爱我们的员工,关注他们的思想动态,为他们实实在在做点事,不仅要了解他们的需求和情绪的变化,还要提出一些正向的要求,“弘正道、启善德”,引导我们的员工树立正确的价值观、人生观、世界观,鼓励他们向榜样学习,比如向五间房团队学习,培养优秀的精神品质。使我们的员工能不断提高自己的思想觉悟和主观能动性,在企业的发展中发挥更加重要的作用。

培养员工职业成长。美国有一位经济学家舒尔茨曾经指出,经济增长的源泉不能只靠增加劳动力的物质投入,更重要的是靠人的能力提高。员工个人能力的提升需要企业提供良好的学习和发展空间。我们要关心经理人和员工的职业理想,关注他们的个人能力和现任工作的适应性,知人善任、用其所长、挖掘潜能,为他们的职业成长搭建发展平台。我们可以通过培训改变员工的工作态度,改善他们的知识结构、提高个人技能,为他们的进步提供机会和条件。华润一直比较重视人才队伍的建设,也开展了很多培训学习的项目,比如华润大学的建立,就是在为华润培养人才干部,还有70班、80班等培训项目的开设,帮助我们的经理人成长,提高大家的专业能力。

今天在座的学员,也在华润大学迈出了个人职业成长道路中非常重要的一步,这种学习和培训对个人价值的提升大有益处。华润今后应该多开设一些,包括针对基层员工在内的培训,我们的职业发展规划既要关注经理人团队,也要把视角放在一线,为基层员工的成长创造空间,使他们和企业共同成长。

营造良好工作氛围。曾经,我们对资本主义国家企业的印象是充满了阶级剥削的,随着商业社会文明的发展,随着企业对市场适应性的不断调整,今天我们看到西方企业视员工为企业的主人,把员工的地位放在很高的位置上。西门子有一句话“员工是企业内部的企业家”,这对于今天中国企业的发展是具有借鉴意义的。我们应该充分尊重员工在企业的主体地位,为他们营造良好的工作氛围,尽可能创造让员工感到温馨、安全、舒适的工作环境,吸引员工参与到企业的建设中来,让大家能在这种氛围、环境中感受到自我价值。

我曾经参观过一家美国的科技公司,叫做联合科技,这家公司主要以制造航天发动机、军工设备为主,每位员工的劳动生产率极高。公司提供了新的评价模式、新的业务衡量标准,在良好的工作环境中,企业的整个制造过程都有员工积极参与,这些员工身在一线,富有工作经验,都为产业的变革、劳动效率的提升作出了很有价值的贡献。如果我们能随着产业升级,业务转型,在发展过程中把员工的智慧吸收进来,无论是对企业发展,还是对个人成长,都是很有价值的。

华润过去一直强调简单、坦诚、阳光的组织氛围,我认为这没有错,企业要做好就是需要营造简单做事、干净做事的氛围,问题是我们说和做不能是两张皮,尤其是领导层一定要身体力行,说得再好不做也不行。我们要真正营造没有隔阂、没有壁垒、没有压迫感的工作氛围,让员工工作得专注,不必纠缠复杂的人事关系;工作得轻松,不用担心说错话提错意见;工作得正派,不必考虑走捷径抄小道。让我们的员工在华润能找到认同感、归属感,想干事、能干事、干成事,形成一个企业的“人和”,这才是我们最有利的竞争优势。

造福员工要在大事上有远见

刚才我谈到的是针对员工个人利益的企业人本关系的建设,事实上从更大、更高的层面上看,企业实现自身健康、可持续发展也是一种关爱员工的体现。常言道“将帅无能累死三军”,企业的领导人要有谋略、有远见,要会做事,做正确的事,善于科学决策、守法合规、精于管理、提高效率,使我们的员工少付出一些不必要的代价,多分享一些企业发展的成果。

投资决策科学严谨。五间房团队为什么会身陷绝境?这个问题我曾经和项目团队有过交流。这个项目进入的时候过于乐观和盲目,因为投资决策的瑕疵使得项目运营的压力全部落到了团队成员的身上,他们确实干得很苦。我想,华润过去因为投资决策的冲动产生的鸡肋项目可能还不止五间房一个,如果我们的管理层在决策的时候多一些分析和比较,多一点尊重客观的精神,对于哪些项目该做,哪些项目不该做,事前考虑得更周全一些,引入的风险少一些,相信我们员工的日子就会好过一些,工作就会更踏实一些。现在为了防范投资决策的失误和风险,集团成立了投资预审委员会,要求我们SBU成立类似的机构,希望通过预审机制的建立进一步规范集团重要项目的投资,防止领导人独断拍板,使我们的投资更加科学、更加严谨,使华润走得更加健康、稳健。

经营管理守法合规。4·17事件发生后,我们一些员工反映,以前说自己是华润人感到无比骄傲和自豪,现在出去说是华润的总觉得不够理直气壮了,为什么呢?因为大家开始疑惑了,开始变得不自信,变得缺少安全感。一个企业商誉的受损将影响经理人和员工的工作热情,以及对企业的自豪感、忠诚感。因此无论在什么样的竞争环境下,诚信合规必须是企业遵循商业法规的底线和不可逾越的高压线。改革开放三十多年来曾经被用作MBA案例的中国优秀企业现在几乎倒了80%,其主要原因就是不诚信。员工怎么办?面临着失业、再就业的困难,一个连自身的生存都无法解决的企业,如何保障员工赖以生活的这份工作呢?只有行得正、做得端的企业才能为员工提供更好的成长空间,为他们搭建更加广阔和扎实的发展平台。华润的经理人要汲取教训、恪守诚信,要让我们的员工感到在华润工作有尊严、受人尊重,大家才能更加热爱这份事业。

提升效率,创新模式。只有企业发展得好,员工才能有更好的工作和生活的环境,所以无论在任何时候,企业追求利润、追求价值最大化是情理之中的事,没有增长的企业很难生存,更别提为员工创造幸福生活了。但这种业绩的增长不是盲目地追求规模和速度,我们要有科学的判断,特别是在经济新常态下,过去依赖资本、投资拉动的粗放型增长已经不适应了,我们要转变增长方式,要靠创新驱动、效益提升,注重企业的内涵式发展,以自身效率的提升和生意模式的创新提高效益,与员工共享业绩增长的成果,实现股东和员工价值最大化。

总而言之,企业和员工是命运共同体,两者是“孟不离焦,焦不离孟”的关系,是建立在共同价值追求基础上的共同体,相互依存,无法割裂。企业的发展归根到底是人的发展,这种发展的能量需要精神的集结,五间房精神是华润宝贵的财富之一,这些在基层一线艰苦奋斗的经理和员工也是我们最珍贵的资源,不仅我们的一线员工要向五间房团队学习,我们的经理人也应该向他们学习。学习他们的精神,学习他们对梦想的执着追求,以他们为荣,不断自我鞭策,追求进步。五间房员工用普雅花形容他们自己,这是代表草原精神的一种花,我希望每位华润人的心里都能有一朵盛开的普雅花,为华润的美好而绽放。也希望华润各级经理层能真正做到关爱员工,以人为本,以奋斗者为本,为华润这些优秀精神的积淀、传承,培植沃土,提供养分。在座的各位学员今天毕业后会回到工作岗位,有些同事会走向更高的管理岗位,希望大家能重视我们的基层员工,特别是为企业默默奉献、一直奋斗着的员工,关爱他们、珍视他们,和他们一起为实现华润更美好的梦想而奋斗!

       
     
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